인사이트리포트

기업의 한계를 극복하고 사업 영역 확장을 위한 전략

Part 2. 우리 서비스도 제품화 할 수 있을까?

기술을 활용한 제품화가 서비스의 여러 문제점을 해결할 수 있다는 것을 알았다면 ‘우리 서비스도 제품화 할 수 있을까’ 라는 질문으로 생각이 번집니다. 이에 대해 좀 더 정확히 대답하려면 ‘할 수 있는가?’와 더불어 ‘해야 하는가?’ 도 고려해야 한다.

첫째, 할 수 있는가?

앞서 말한 HBR “Put Service into Product”에서 저자는 업무의 빈도와 세련된 정도 (Sophisticated, 고급지식이냐 단순업무냐)를 기준으로 제품화에 적합한 대상 서비스를 선별할 수 있다고 한다. 단순하고 반복적인 서비스가 제품화 대상으로 적합하다는 말이다.

정도에 차이가 있을 뿐, 거의 대부분의 서비스는 제품화 할 수 있다. 다만, 빈도와 세련된 정도 등 몇몇 특성에 따라 제품화가 보다 용이한 서비스가 있고 좀 어려운 어려운 서비스가 있다. 우리 회사의 서비스도 제품화 할 수 있는지를 다음의 두 가지 관점에서 살펴보겠다.

수요의 특성 (Demand Fit)

어떤 서비스는 수요가 매우 빈번한데 고객마다의 요구 차이가 거의 없습니다. 예를 들어 정수기 필터 교체와 같다. 필터 교체에 대한 수요는 정기적이며 빈번하고 필터교체 방식이나 필터의 색상에 대한 고객마다의 차이 나는 요구는 거의 없다. 이런 특성을 갖는 서비스의 경우 보다 제품화 하기에 용이하다. 수요의 특성으로써 고려해야 하는 점들은 아래와 같다.

공급의 특성 (Supply Fit)

서비스를 제공하는 관점에서도 생각해야 한다. 우리 서비스의 제공 과정은 매번 동일한가? 그 결과는 매번 유사한가? 투입되는 자원에는 일정한 규칙이 있나? 사람이 아니어도 제공할 수 있는가? 등에 대한 것이다. 반면 주된 구성요소가 사람인 경우, 전문서비스와 같이 사람의 지식이나 노동력을 기반으로 하는 서비스는 제품화된 즉, 품질, 시간, 비용의 일관성을 가지고 대량으로 공급되는 경우가 많지 않다. 사람을 구체화, 체계화, 표준화하는 것은 매우 어려운 일이기 때문이다.

물류 서비스를 예로 들면, 그 과정은 싣고 이동하고 내려주는 것으로 정해져 있다. 그 결과는 매번 ‘약속된 시간에 안전하게’ 동일해야 한다. 필요한 인프라는 운전사가 포함된 운송수단이다. 공급의 특성이 제품화에 상당히 적합한 수준이다.

이러한 수요의 특성(Demand Fit)과 공급의 특성(Supply Fit)을 3 by 3 Matrix로 만든 후 각각의 서비스가 어느 위치에 속하는지 분석해 보면 제품화에 보다 적합한 서비스를 판단할 수 있다.

수요측면에서 맞지 않는 특성이 있을 경우 타깃시장 변경, 공급측면에서 맞지 않는 특성이 있을 경우 Output 단순화 등 해당 특성을 보완해 적합성을 높일 (파란색 화살표) 방법을 찾아 제품화로 접근할 수 있다.

둘째, 해야 하는가?

우리 서비스가 제품화에 적합한 특성을 충분히 가지고 있다고 하더라도 반드시 제품화해야 하는 것은 아니다. 경쟁사가 서비스를 제품처럼 포장해 홍보하고 있다고 해서 따라 해야 하는 것도 아니고 우리 서비스가 납기지연 등 문제가 반복되기 때문에 제품화를 추진해야 하는 것도 아니다.

우리가 결정한 사업전략의 관점에서 볼 때 제품화가 타당한가를 따져야 한다. 이를 ‘Strategic Fit’ 이라고 하자. 어떤 법률서비스 회사의 전략이 ‘최고급 전문 서비스’를 표방하는데 ‘One Day 상표등록 서비스’를 출시할 이유는 없다. 제품화는 다음과 같은 전략적 배경에서 필요하다고 인정될 때 추진해야 한다.

                               [ 사업전략의 Top Priority가 다음의 경우일 때 ]

• Delivery Excellence 확보
  • Quality Control : 품질향상 혹은 일관성 확보 추진
  • Cost Control : 비용절감 혹은 일관성 추진
  • Time Control : 제공시간 단축 혹은 준수율 향상 추진

• Business Scale-Out 추진
  • Go-to-Market : 성장한계로 인해 시장확대 필요
  • Time-to-Market : Big Bang Adoption으로 신속한 시장진출 필요
  • LTV Extension : 수익모델 전환 등으로 고객 LTV 확대 추진

• 다양한 Pivoting 전략 추진
  • 타깃 변경 : 온라인, SMB 시장 등으로 Targeting 이동 추진
  • 공급주체 변경 : 자회사, 파트너 등으로 공급체계 이전 추진
  • Growth Engine 변경 : 서비스에 연계된 타사업으로 성장 추진

품질, 납기 등의 고질적 문제로 서비스의 Delivery Excellence를 높이고 이를 통해 수익성을 제고하는 것이 주요한 전략일 때 서비스의 표준화, 제품화 추진은 좋은 대안이 될 수 있다. 좋은 인재를 지속적으로 확보하지 않으면 성장에 한계가 있는 경우 AI 기반 자동화와 같은 제품화가 사업의 Scale-Out을 가능하게 할 수 있다.

Pivoting 전략 (사업의 중심이동)에 따라 영업채널을 모두 온라인으로 전환한다거나, 서비스가 일종의 Open Door 활동으로써 후방의 제품구매(ex. SW), 타 서비스 가입(ex. Cloud)을 이끌어 내는 위치에 있는 경우(ex. 컨설팅)도 서비스 제품화가 전체 사업기회를 늘리는 좋은 전략이 될 수 있다.

이와 같이 제품화를 ‘해야 하는가?’를 판단할 때는 사업전략의 관점에서 볼 때 Fitness가 있는지, 서비스의 제품화가 다른 대안 (교육훈련을 철저히 하거나, 사람을 더 많이 뽑는다거나 등) 보다 합리적인지, 제품화된 서비스를 타깃시장이 과연 수용할 것인지에 대해 확인해보고 접근하는 것이 필요하다.

또 서비스 제품화를 결정할 때 간과해서는 안될 중요한 포인트가 하나 더 있다. 제품화로 인해 발생할 수 있는 역효과는 없을지, 발생한다 해도 대응이 가능할지에 대한 질문이다.

[ 제품화로 발생 가능한 위험들 ]

• Financial Risk
  • R&D ROI : 제품화를 위한 R&D 비용 증가 및 ROI (투자회수) 위험
  • Profitability : 서비스 가격 인하에 따른 수익성 악화

• Customer Risk
  • Customer Relationship : 기존고객의 불만 (왜 가격이 낮아졌지?), 이탈
  • Customer Value : 제품화 이후 고객은 로열티  이탈율  가능성

• Capability Risk
  • Co-Creation^주6 : 고객과의 Co-Creation 장점 상실
  • Brand Image : 서비스 대중화로 인한 프리미엄 브랜드 이미지 훼손
  • Competitive Risk
  • Copy Cat : 서비스 내역, 가격 등의 노출로 인한 모방 가능성
  • 가격경쟁 : 공개된 가격으로 인해 경쟁사간 가격경쟁 심화

• Operational Risk
  • Workforce Mgmt. : 잉여인력 문제, 고급인력 이탈 문제
  • Operational Cost : 인프라 사전 확보로 인한 운영비용 발생 (일종의 재고)

제품화는 R&D 투자를 필요로 한다. 투자는 그만큼의 가격인상으로 상쇄해야 하지만 많은 경우의 서비스 제품화가 시장확대를 목표로 하기 때문에 (박리다매 전략) 제공내역을 단순화하고 가격을 인하하는 경우가 많다.

이 경우 수익확보를 위해서는 더 많은 판매가 일어나야 하지만 예상보다 수요가 작거나 가격 등의 경쟁이 오히려 증가할 경우 수익성은 더욱 악화될 수 밖에 없다. 더군다나 기존 고객이 가격 형평성에 문제를 제기하거나 저가형 서비스 업체라는 이미지로 브랜드 이미지가 하락할 수도 있다.

또한 고객과의 Co-Creation에 의한 (고객과 머리를 맞대고 발전시켜왔던) 서비스 업그레이드 메커니즘이 취약해질 수 있으며, 자동화로 인해 발생한 유휴 인력들의 인력 효율화 문제가 큰 고민거리가 될 수 있다.

제품화로 발생 가능한 위험(Risk Factor)을 나열하고 발생 가능성(Probability)과 예상되는 피해정도(Impact)를 확인해야 한다. 높은 점수(Risk Score=Probability x Impact)를 갖는 위험에 대해서는 그 가능성을 낮추던 피해 정도를 줄이던 대응 방안을 마련해야 한다.

5. 어떻게 추진해야 하나?

Demand Fit, Supply Fit이 높고 Strategic Fit 또한 적합하며, 발생 가능한 위험의 크기 대비 제품화를 통해 얻을 수 있는 기대수익이 이를 능가할 수 있다면 서비스 제품화가 사업성장을 위한 좋은 선택이 될 수 있다.

이제 앞서 설명 드린 것과 같이, 서비스의 구성요소 전반에 대해 각각을 구체화하고 체계화하고 표준화하며 이 과정에서 디지털 기술을 Key Enabler로 활용해 제품화를 진행해야 한다.

이번에도 2가지로 나눠서 접근해야 한다. 첫째는 서비스 구성요소에 디지털 기술을 적용해 구체화, 체계화, 표준화하는 디지털화 (Digitalization), 둘째는 제품화된 서비스에 걸맞게 비즈니스 모델을 바꾸는 사업모델 전환 (Transformation) 이다.

첫째, 서비스 구성요소의 제품화, 디지털화

앞서 말씀 드린 것 것처럼 서비스는 눈에 보이지 않고 만질 수도 없으며, 생산과 소비가 동시에 일어난다. (고객을 만나 제공되기 전까지는 존재하지 않다.) 또 서비스가 종료된 이후에도 고객의 경험과 혜택(Outcome)으로만 남는다. 그렇다면 과연 서비스 구성 요소란 무엇일까?

서비스 경영학의 대가 Bo Edvardsson (1997)은 서비스 구성요소를 미리 준비해야 할 것 (Prerequisite)와 고객 프로세스 (Customer Process)로 정의했다. 미리 준비해야 할 것은 서비스 개념, 서비스 프로세스, 서비스 인프라 3가지로 정의했다. 이를 토대로 서비스의 제품화는 다음 그림처럼 설명할 수 있다.

– 제품화된 서비스의 구성요소 –

Tangible Concept : 가치명제 명확화, Naming and/or Branding, Packaging

Standard Process : Framework, Delivery Process, Methodology 표준화

Ready-made Intra : Hardware and/or Software 인프라 구축

고객 표준 프로세스 : 고객역할, 할 일, 변경 가능 범위에 대해서도 표준화

Output/Outcome : Output에 대해 명확화 (SLA), Outcome에 대해 공감대 형성

명확한 Value Proposition과 서비스명칭, Output으로 고객을 이해시키고, 프로세스와 인프라를 표준화 시키며, 수행인력을 훈련시켜 보이지 않고 불규칙한 서비스를 가시적이고 규칙적으로 만듭니다. 그리고 여기에 Analytics와 같은 기술을 적용해 정확도를 높이고, AI와 같은 기술을 적용해 자동화 (무인화) 하며, Cloud와 같은 기술을 적용해 원가를 낮추고 인프라의 유연성을 높이다.

파레토 최적 효과가 있는 Scale-Out (대량공급)을 위해서는 인력의 한계를 뛰어 넘는 자동화가 중요한다. 글로벌 시장에서 한때 낮은 수익성으로 고전을 면치 못했던 Genpact, Concentrix, Accenture와 같은 BPO 회사들은 자사 서비스에 대한 디지털 자동화를 통해 사업의 활로를 되찾을 수 있었다.

기존 서비스는 High-End 서비스로 유지하면서 새로운 Mid/Low-End 시장을 공략하는 서비스를 만들 수도 있다. 시장은 존재하나 수지타산이 맞지 않아 접근하기 힘들었던 시장을 공략할 수 있는 것이다. (일종의 보급형 서비스) Output을 단순화하고 자동화로 원가를 낮춰 더 낮은 가격으로 보다 많은 고객에게 서비스를 제공하는 박리다매 전략이다.

둘째, 비즈니스 모델을 조정하자 (Transformation, Service as a Product)

제품화된 서비스는 그에 맞는 비즈니스 모델의 변화가 필요한다. 특히 가격만이 아닌 수익모델과 가격결정 모델을 새롭게 해야 한다. 예를 들어 지금까지 많은 전문서비스는 용역비 수임 수익모델과 ‘인력단가 x 인원 수 x 투입기간’이라는 Time & Materials Pricing을 사용하고 있었다.

그러나 가상상담원에 의한 Contact Center Service, Data Analytics에 의한 재무분석 서비스, AI-based Search Engine Optimization 서비스를 인건비 기준 T&M 방식으로 돈을 받을 수는 없다. 변경된 프로세스, 변경된 원가와 변경된 Output/Outcome에 맞는 새로운 수익모델과 가격이 필요하다.

장기적으로 고객과의 Win-Win을 고려할 때, 다음과 같은 수익모델에 대한 타당성을 살펴봐야 한다. 고객의 혜택이 명확하다면 고객은 생각보다 유연할 수 있다.

• Transaction-based Fee (Pay-as-you-Go. Ex. Per Mile 보험) : 자동화된 서비스는 생산성이 증가한다. 따라서 서비스의 처리량이 증가할 수 있다. 이 수익모델은 처리량 증가분 만큼의 추가 매출을 가져온다.
• Outcome-based Fee (X% of Customer Outcome. Ex. Tax Refund) : 정교한 분석기술로 품질이 높아진 서비스는 과거에는 기대하기 힘들었던 고객의 혜택을 만들 수 있다. 이 수익모델은 높아진 혜택에 대한 대가를 가져올 수 있다.
• Subscription Fee with Fixed Price (ex. Managed Office Service) : 많은 전문서비스는 기간이 짧던 길건 1회 제공으로 끝나 매번 새로운 영업을 해야 했다. 이 수익모델은 고객의 구매비용을 낮춰주고 장기 안정적 매출을 갖게 한다.

비즈니스 모델뿐 아니라 비즈니스 시스템 전반에 조정도 필요하다. 제품화된 서비스는 제품의 속성을 갖게 되었으므로 서비스처럼 팔 수는 없다. 제품화되어 갖게 된 장점을 최대한 살리는 마케팅, 영업, 고객관리가 필요하다.

소규모 고객초청 행사에서 벗어나 Mass Media 마케팅을 할 수도 있고, 제안과 Bidding을 쫓아다니던 영업은 Online Shopping으로 바뀔 수도 있다. 고객사 중심으로 세밀하게 관리하는 Account Mgmt.는 대량의 SMB 고객과 사용자를 위한 CRM 체계로 바뀌어야 할 수도 있다.

또 그전에는 없었던 ‘제품관리’의 개념이 필요하다. 서비스는 매 번의 제공마다 내용이 달라지며 이를 위한 지식과 기술이 인력 안에 있어 그것을 관리할 방법이 제한적이었습니다. 그러나 제품과 같은 Tangible한 구성요소를 갖게 된 서비스는 이제 제품과 같은 기획-개발-출시가 가능하다.

시장을 조사하고 서비스를 개발하고, 판매하고 고객을 관리하고 그 결과를 모니터링 하고 이를 다시 디자인에 적용하는 Upgrade Cycle이 가능하다. 이때의 모니터링은 제품화를 통해 기대했던 효과, 즉 원가가 낮아졌는지, 품질의 일관성이 확보됐는지, 납기가 짧아졌는지 등과 함께 기존 서비스가 가졌던 사업성과의 한계가 극복되는지, 즉 성장률이 높아졌는지 이익률이 좋아졌는지 고객만족도가 떨어지지는 않았는지 등을 포함해야 한다.

Productization Success Indicator 예시

• 성장률 : 기존 서비스보다 높은 성장률을 보이는가?
• 타깃일치률or 다양성 : 목표한 유형의 고객 혹은 다양한 유형의 고객을 확보했는가?
• 영업 Lead Time : 빠르게 계약되는가?
• 제공시간 단축 or 납기 준수율 : 일정한 시간에 제공되는가?
• 동기간 서비스 제공 건 수 : 복수의 혹은 대량의 제공이 일어나는가?
• 품질일관성 : 동일 수준의 Output이 산출되는가?
• 고객만족도 : 고객이 만족하는가? 불만을 갖는 부분은 없는가?
• 영업이익율 or 원가율 : 원가를 유지하며 일정한 이익을 확보하고 있는가?

그리고 반드시 있어야 하는 것

제품화 후 기대와 달리 사업성과가 나타나지 않는 경우도 있을 수 있다. 제품화한 서비스가 ‘팔리지 않는 경우’와 팔아도 ‘남는 것이 없는 경우’가 이다. 먼저 팔리지 않는 경우, 고객은 왜 구매하지 않는 걸까요? 인테리어 공사라는 어려운 서비스의 제품화를 시도한 A사의 경우를 생각해 보겠다.

“기존 대비 확실히 다른 고객 Outcome이 있어야 한다.”

A사는 품질, 비용, 납기, 하자 등 문제가 많은, 바꿔 말하면 기회가 많은 인테리어 시장을 봤다. 설계를 유형화하고 자재를 표준화 하고 공사과정을 모듈화 하고, 이러한 변화를 묶어 서비스를 패키지화해 상당한 수준의 제품화를 이뤄냈다.

또한 서비스를 Branding 하고 오프라인 체험공간과 온라인 고객 서비스 App을 마련하는 등 고객경험에 대한 투자도 적극적이었다. 고객의 불만이 많았던 인테리어 시장인 만큼 A사의 시도는 필연적이었고 혁신적이었다.

그러나 A사 서비스가 타사와의 경쟁에서 선택을 받지 못하는 경우가 많았다. A사를 선택하지 않은 한 고객은 “불투명한 비용증가, 불성실한 하자보수 걱정은 해소될 수 있었다. 하지만 비슷비슷한 디자인인데 가격은 오히려 높아 선택하지 않았다” 라고 한다.

제품화된 서비스는 제품화를 통해 얻게 된 강점으로 고객의 Key Buying Factor 중 차별화 요소를 만들어 내야 한다. 더 뛰어난 디자인, 더 빠른 납기, 더 완벽한 품질, 더 낮은 가격, 더 믿음직한 AS 등 고객이 Buying 할 수 있는 무언가가 있어야 한다.

알기 쉽게 패키지화 되고 브랜드화 된 것은 알겠으나 자세히 보니 결과물(Output)은 유사한 것 같고 기존 서비스가 가진 문제점 중 일부가 개선된 정도라면, 더군다나 가격의 차이가 크지 않거나 오히려 높은 경우라면 고객은 이를 선택할 마땅한 이유를 찾지 못한다.

“인건비를 확실히 낮추는 디지털화가 있어야 한다.”

팔아도 남는 것이 없는 경우는 왜일까? 단순하다. 가격을 높일 수 없는, 혹은 낮춰야 상황에서 원가의 변화가 없거나 혹은 증가한다면 수익은 떨어진다.

제품화된 서비스는 흔히 Output의 단순화, 표준화가 일어나기 때문에 가격을 높일 수 없는, 혹은 낮춰야 하는 경우가 많다. 또 이전 대비 원가항목이 증가한다. 제품화 R&D 비용, 마케팅 비용 나아가 비즈니스 시스템을 조정하기 위한 Restructuring 비용, 제품화에 따른 Risk 관리비용 등이 추가된다.

따라서 원가의 혁신적 절감이 있어야 한다. 그러려면 원가의 가장 많은 부분을 차지하는, 보통은 인건비에 해당하는 부분에서 디지털화가 일어나야 한다. AI에 의한 자동화로 사람의 투입을 줄여야 하며 디지털이 기여한 부분이 무인화가 아닌 생산성 증가라면 생산성 증가가 인건비 절감으로 이어질 수 있도록 Workforce Utilization 관리가 필요하다.

유한한 자원인 사람을 대체하는 자동화는 서비스의 Scalability를 확보하게 한다. 국경을 넘어 시장을 넓힐 수 있고 수요가 있는 만큼 판매할 수 있고 판매증가에 따른 규모의 경제효과를 기대할 수 있다.

마치며

서비스의 제품화는 서비스의 경쟁우위(품질, 가격, 납기 등)를 높이며 시장을 확대하는 유용한 전략이다. 최근의 Generative AI와 같은 디지털 기술은 인력 기반의 Professional Service 마저도 훌륭하게 제품화시키는 Key Enabler 로 작용한다.

제품화가 상대적으로 용이하고 또 전략적으로도 타당한 서비스를 선택해 각 구성요소들을 분해하고 구체화, 체계화, 표준화 한다. 이 과정이 디지털 기술을 기반으로 데이터화, 프로그램화, 시스템화로 이루어진다면 금상첨화이다.

특히 기존 서비스와는 다른 고객 입장에서의 차별점을 만들어 내는 것, 그 동안 가장 많은 비용을 잡아 먹었던 요소를 대체하는 것에 집중해야 하며 이 부분에서도 디지털 기술이 최상의 솔루션이 되어줄 것이다.

이제 시도해보자. 정체돼 있는 현재의 서비스 사업을 미래의 새로운 성장엔진으로 전환시키도록 하자. 디지털 시대에선 따라하는 것 보다 먼저하는 것이 승산이 높다. 당신이 하지 않으면 경쟁자가 할 것이다.

주6) C. K. Prahalad 등. 고객이 디자인, 공급에 참여해 제품, 서비스의 질을 높이는 방법