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MSA 전환이 필요할 때 가져야 할 조직 구조와 문화

2022.05.20현지일
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MSA – 급변하는 비즈니스 환경에 적응하기 위한 아키텍처

전 세계적으로 IT 업계는 전례 없는 대변화의 시기를 보내고 있다. 하루에도 수십 개의 서비스가 나타났다 사라지고 있으며 기업은 새로운 생태계에서 경쟁 우위를 점하기 위한 대규모 투자를 진행하고 있다. 그런데 전통적으로 비즈니스 환경에 적합한 최적의 전산 시스템인 SI(System Integration)로는 작금의 시대 변화를 따라잡기에 역부족이다. 결제 시장만 떠올려 봐도 단순히 카드와 현금 결제만 존재했던 몇 년 전과 달리, 플랫폼마다 갖추고 있는 간편 결제 서비스나 포인트, 나아가 암호 화폐에 이르기까지 사용자가 선택할 수 있는 수단이 매우 빠른 속도로 다양해지고 있음을 알 수 있다.

비즈니스 환경 변화를 따라잡으려는 IT 업계의 노력은 이제 전통적으로 선호해 온 “최적의 전산 시스템”을 포기하는 대신 “변화하는 전산 시스템”을 선택하기에 이르렀다. 바로 MSA(MicroService Architecture)가 그것이다. MSA는 복잡한 대규모 시스템을 작은 단위의 서비스로 재구성하여 변화에 쉽게 대응할 수 있도록 한다.

 

 

기존 통합 시스템은 업무를 효과적으로 수행할 수는 있지만 여러 기능이 밀접하게 얽혀있다 보니 복잡도가 높아져 시스템 변환을 꾀하는 것은 매우 어렵다. 반면 네트워크 속도의 발전과 고가용 시스템, 웹 API 등의 등장으로 탄생한 MSA는 작고 단순한 서비스의 느슨한 연결 방식을 채용하고 있어 통합 시스템의 기능을 무리 없이 제공할 수 있다. 이런 작은 단위 서비스는 구조와 기능이 단순하기 때문에 변화를 주기가 쉽다. API 프로토콜을 지키는 수준이라면 무한한 변화가 가능하다. API 프로토콜을 넘어서는 기능적 변화가 생긴다면(꼭 필요하고, 해당 서비스가 요구하는 변화가 맞는다면) 새 API를 만들어 제공할 수 있다. 또한 독립적인 서비스 구성은 변화의 영향을 서비스 내로 제한하기 때문에 장애가 시스템 전체로 퍼져나가지 않도록 한다.

 

 

전통적인 개발 및 운영 조직

기존 통합 시스템 환경에서 조직이 변화를 받아들이는 방식에 관해 이야기해보자. MSA가 도입되기 이전의 개발과 운영 조직은 상호 간 시각 차이가 극명하다. 개발 조직은 시스템에 변화를 주려고 하는 반면 운영 조직은 안정성을 중시하므로 변화를 꺼린다. 운영 조직의 위기는 기존에 동작하는 시스템에 변화를 주려고 할 때 발생한다. 물론 영향도가 별로 없는 시스템의 장애 발생 요인을 제거해주겠다는 기획은 두 손을 들고 환영할 일이지만 큰 변화가 수반되거나 중요한 시스템의 변경은 그동안 쌓아온 노하우 전체를 폐기하고 다시 만들어야 하는 큰 사건이다.

변화를 추진하는 리더 앞에 대립하는 이해관계자가 있는 것은 큰 걸림돌이 된다. 이해관계자를 설득하고 조율하는 데 많은 시간을 허비하다 보면 변화의 타이밍을 놓칠 수 있다. 적기를 놓친 변화는 더 이상 효과가 없을 가능성이 많다. 최악의 경우 이미 유통 기한이 지난 변화를 억지로 추진해야 하는 상황에 처할 수도 있을 것이다.

 

 

변화의 이유

반대로 변화에 포인트를 잘 잡아 성공한 사례도 무궁무진하다. 예를 들면 최근 코로나19 유행으로 급성장하게 된 Zoom의 사례가 그렇다.  수많은 화상 채팅 서비스 중 하나였던 Zoom이 구글이나 애플을 제치고 화상 회의 서비스 업계의 선두로 급부상 할 수 있었던 요인으로 변화에 대한 빠른 결정과 추진력을 꼽을 수 있다. 이미 레드오션인 화상 회의 플랫폼으로 B2B 서비스를 하던 Zoom은 코로나로 인한 비대면 미팅의 요구를 먼저 읽고 과감한 투자로 소규모 개인과 교육기관에 완전 무료 버전을 제공하였다. 수많은 사용자가 손쉽게 서비스를 경험할 수 있었고 적극적인 기능 개선이 긍정적인 사용자 피드백을 불러오면서 화상 회의 서비스가 필요할 때 가장 먼저 Zoom을 떠올리게 되었다. 그 결과 서비스 이용자 수가 하루 1,000만 명에서 3개월 새에 2억 명으로 폭발적으로 증가했다.

IT 비즈니스 환경에서 서비스의 변화는 타이밍 싸움이다. 변화에 앞장서는 서비스는 선두 브랜드가 되어 사용자 락인 효과를 누리고 결국 후발 주자들이 넘보기 힘든 수준으로 성장하게 되는 것이다.

 

 

데브옵스 조직

MSA로의 변화는 전통적인 운영과 개발 조직 간의 관계에 큰 변화를 가져온다. 운영 조직 관점에서 보면 소수 시스템만 관리하면 되던 상황에서 다수의 서비스로 관리 포인트가 늘어난 데다가 각 서비스가 변화하는 상황은 받아들이기 어렵게 된다. 개발 조직 또한 비슷한 상황과 마주한다. 운영에서 발생한 긴급 이슈들이 넘쳐나면서 원래 계획했던 개발 일정을 맞추려면 야근에 휴일 근무까지 해도 모자란 상황이 된다.

데브옵스(DevOps)는 개발과 운영이 커뮤니케이션하며 신속하게 비즈니스 요구를 수용할 수 있는 방법론이자 문화로 앞서 언급한 문제에 대한 해결책이 될 수 있다. 개발과 운영 조직이 긴밀히 연결된 형태로 서로의 입장을 한 발씩 양보해 운영 조직은 안정적인 서비스 운영에서 변화하는 서비스의 안정적 관리로, 개발 조직은 안정적 운영을 우선적으로 고려하게 됩니다. 두 조직은 데브옵스 툴체인(DevOps Toolchain)으로 연결, 시스템화 된다. 개발과 운영이 시스템 변화의 한 사이클 안에서 서로 피드백하고 이런 피드백은 다음 변화로 이어져 지속적인 변화를 가속하도록 한다.

 

 

데브옵스는 이미 수많은 기업이 적극적으로 사용하고 있다. 따라서 MSA로의 전환을 고려한다면 당연히 데브옵스를 염두에 두고 있을 가능성이 크다. 그러나 데브옵스 전문 조직을 만들어 따로 운영하는 것은 적절한 방법이 아니다. 또한 몇 가지 데브옵스 툴을 사용하는 것으로 데브옵스를 하는 것으로 생각하는 것도 큰 오산이다. 데브옵스 전문 조직을 따로 만든다면 MSA로 풀어내려 한 복잡도를 모두 떠안아 관리하느라 정신이 없을 것이다. 모호한 역할로 인해 양쪽의 관계로부터 책임을 떠안는 조직이 될 가능성이 높다. 따라서 개발과 운영이 직접 데브옵스 조직이 되어 데브옵스 툴체인이라는 막강한 사이클 안에서 서로 피드백 하며 작동해야 MSA가 제공하는 이점을 챙길 수 있다.

 

 

변화를 주도하는 조직 문화

MSA 서비스 조직의 변화는 다른 서비스에 거의 영향을 미치지 않는다. 이를 안전 장치 삼아 각 서비스 조직이 서비스 변화의 중심에 서야 비즈니스 환경을 따라잡을 수 있다. 각 서비스 조직은 이미 변화의 요구를 모니터링하고 있다. API 사용 수, 검색어 등 내부 지표를 분석하고 시사점을 도출하는 활동으로 이어진다면 변화의 방향은 더욱 구체화 될 수 있다. 데브옵스 사이클을 여러 번 돌며 변화의 피드백이 충분히 쌓이면 연계한 다른 서비스와 공동 변화도 모색해 볼 수 있게 된다.

 

변화에 책임을 지는 조직 문화

전통적인 조직에서 이해관계자가 얽혀있는 상황이 발생하면 여러 번의 결론없는 회의를 하며 조율이라는 이름으로 본 안은 축소되고 해당 사안에 대해 한 번 보고를 받는 임원의 결정으로 상황이 정리되곤 한다. MSA에서 이런 식의 결정은 변화의 타이밍을 놓치게 될 뿐만 아니라 원하는 변화와는 다른 방향의 결정을 억지로 수행해야 하는 문제를 안고 있다. 변화에 대한 모든 정보를 가진 리더에게 결정의 권한이 있다면 커뮤니케이션과 결정은 훨씬 수월해진다. 이러한 리더가 주관하는 회의는 각 관계자의 입장을 감안한 빠르고 정확한 의사 결정을 기대해 볼 수 있다.

 

효율적인 커뮤니케이션 문화

생산성이 낮은 회의 등 커뮤니케이션 비효율을 타개하기 위한 업계의 트렌드는 접근이 쉽고 비동기적 소통이 가능한 공유 노트로 이동하고 있다. 공유 노트는 주장을 정리하여 일목요연하게 전달하기 위한 목적보다 아이디어를 쉽고 빠르게 공유하는 목적으로 사용된다. 불필요한 준비 시간을 줄여 효율적인 커뮤니케이션에 들어갈 수 있으며 참여자는 자유롭게 노트에 의사를 표시하며 적극적인 피드백을 줄 수 있기 때문이다.

변화를 주도하는 리더는 공유 노트에 변화의 방향성과 근거를 올리고 피드백을 요청하는 것만으로 다양한 이해 관계자들의 관심과 답변을 받을 수 있다. 리더는 모든 피드백을 수용하거나 피드백을 준 관계자들을 따로 설득할 필요가 없다. 변화에 대해서 미처 체크하지 못한 관점을 확인하는 것이 효율적인 커뮤니케이션의 목적이다. 피드백 작성자는 부정적이거나 감정적인 피드백 대신 긍정적이고 실질적으로 도움이 되는 피드백을 주어야 한다. 이러한 긍정적인 피드백 문화는 쉽게 의견을 수집하여 빠르고 정확한 결정을 내릴 수 있게 한다.

 

 

마치며

최근의 패선 시장은 트렌드가 2~3주 만에 변화하여 디자인에서 판매까지 1 ~2주 내에 이루어지는 이른바 ‘울트라 패스트 패션’ 시대에 돌입했다. 식음료 브랜드에서는 다양한 협업 제품을 쏟아내고 있다. “네가 뭘 좋아할지 몰라 다 준비했어.” 전략이 통하고 있는 것이다.

급변하는 비즈니스 환경에 적응하는 것은 선택 사항이 아니다. 이미 많은 기업이 MSA로 전환하는 이유도 여기에 있다. 하지만 MSA는 기업의 안정적 유지를 중시하는 전통적인 기업 조직과는 맞지 않다. 데브옵스 조직을 중심으로 변화를 능동적으로 받아들이는 문화가 바탕이 될 때 MSA가 빛을 발할 것이다.

# References

- https://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2019/10/22/2019102203433.html
- http://www.fortunekorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=12412
- https://www.lgbr.co.kr/uploadFiles/ko/pdf/busi/LGERI_Report_20171219_20175319175314088.pdf
- https://www.techtarget.com/searchitoperations/definition/DevOps
- https://docs.aws.amazon.com/whitepapers/latest/running-containerized-microservices/componentization-via-services.html
- 규칙없음 넷플릭스, 지구상 가장 빠르고 유연한 기업의 비밀 / 2020 / RHK

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