인사이트리포트

Part 2에서는 Part 1에서 제시한 디지털 전환의 지향점인 Data-driven Company로 가기 위해 무엇을 해야 할지 논해보겠다. 무엇을 Data로 Driven해야 할지, Data to Operations로 움직이기 위한 장애 요소(Inhibitor)는 어떻게 제거하고 촉진 요소(Enabler)는 어떻게 만들어 나갈지 살펴보고자 한다.

또 다양한 디지털 전환 이니셔티브를 어떻게 관리해 나갈 수 있는지 논의해보겠다. 그전에 한 가지 생각해 볼 점은 많은 기업들이 다양한 혁신 활동을 해오고 있다는 것이다. 디지털 전환 또한 그 동안 해왔던 혁신 과제들과 유사한 수준으로 관리하면 되는 것일까? 지금부터 그 답을 알아보겠다.

1. 무엇을 디지털화 해야 하는가? (Digital Operations)

디지털 과제를 도출하는 방법은 어떤 것이 있을까? 가장 먼저 떠오르는 것은 이른바 선진사례, Best Practice를 참조하는 것이다. 동일∙유사업종 선진사 중 어느 회사가 디지털 전환으로 성과를 냈다더라는 사례에서 아이디어를 찾는 것이다. 이는 물론 좋은 방법이다. 과거 수많은 혁신 활동이 이러한 Best Practice에서 아이디어를 찾아왔다. 다만 디지털 전환은 비교적 최근에 등장한 패러다임이라 상대적으로 선진 사례가 다양하지 않다. 또 중장기적인 성과가 아직 확인되지 않았을 수 있다. (이에 컨설팅 업계에서는 디지털 전환 사례에 대해서는 Best Practice보다는 Use Case라는 용어를 자주 사용한다.)

다른 방법은 사업 현장에서 디지털 전환의 기회를 찾는 것이다. 이를 위해서는 디지털화라는 개념을 좀 더 현실적으로 치환할 필요가 있다. 앞서 Part 1에서 언급한 디지털 기업의 공통적 특징에서 치환 키워드를 찾는다면 ‘예측’, ‘자동화’, ‘개인화’ 등이 디지털 전환 기회를 찾는 힌트가 될 수 있다.

자동화라는 키워드로 보면 내가 하는 업무에서 어떤 부분을 자동화 해야 할지 찾는 것이다. 단순하고 반복적인 업무가 대상이 될 수 있으며 동일한 결과물(Output)이 지속적으로 나와야 하는 업무가 대상이 될 수도 있다. 다만 이 방법은 디지털화(Digitalization)에 대한 지식과 경험이 없이는 감을 잡기 어렵다. 밸류체인, 프로세스의 구간마다 디지털 전환의 키워드로 기회를 찾아보고 또 Use Case를 살펴 디지털화 기회 포착 아이디어를 얻는 것이 좋은 방법이 될 것이다. 한 번에 완벽한 리스트가 도출될 수는 없다. 일단의 아이디어를 검토, 합의하고 작지만 실현 가능한 아이디어 중심으로 우선 순위를 정해 과제로 기획하면 된다.

[그림 1]은 도출된 일단의 이니셔티브를 사례로 보여주고 있다. 기업 내 여러 사업의 공통적 가치사슬을 ‘정확하게 수요를 예측하고 조기∙적기에 자원을 확보하며 안정적으로 가치를 공급하자’는 3가지 테마(Theme)로 정했다. 사업별 그리고 테마별 영역에서 데이터 기반의 인사이트(Insight)를 만들어 내야 할 것들. 즉 예측해야 할 것, 자동화해야 할 것, 개인화해야 할 것, 유연화해야 할 것들을 정했다.

중요한 점은 지금 우리는 디지털 전환을 추진하고 있다는 사실이다. 프로세스의 효율화나 원가 절감, 경쟁력 강화 과제가 아닌 ‘데이터로부터 인사이트를 만들고 그것으로 결정하고 실행할’ 기회를 찾고 있다. 따라서 Data-driven-Company라는 기본적 테마 하에서 변화의 기회를 만들어 내야 한다.

2. 어떤 역량을 갖춰야 하는가? (Digital Capabilities)  

디지털 전환 과제를 추진하기 위해서는 공통적으로 데이터를 모으고 분석할 인프라와 디지털 기술을 확보해야 한다. 또 다른 한 편에서는 몰입과 협업을 지원할 Digital Workspace도 갖춰야 한다. 하지만 Part 1에서 설명했듯 Digital Operations 과제를 아무리 잘 선정해도, 필요한 인프라와 기술을 충분히 확보하더라도 생각만큼 인사이트가 만들어지지 않거나 인사이트에 의해 결정과 실행이 이루어 지지 않을 수 있다.

그 원인은 데이터 부족, 기술 성능의 저하, 지식과 노하우 부족 등일 수 있으나 오히려 눈에 보이지 않는 부분이 더 중요할 수 있다. 디지털 전환에 대한 리더십(믿음) 부재, 도전을 기피하는 임직원의 마인드셋, 우리끼리 해보자는 배타적 조직 문화가 ‘그게 과연 되겠어?’라며 변화의 발목을 잡는다. 또 실패를 허용하지 않고 당장의 가시적 성과를 요구하는 경영관리 방식이 과제 본래의 추진 방향을 벗어나게끔 만들기도 한다.

디지털 기술과 인프라 확보와 더불어 ‘사람’에 주목할 필요가 있다. 디지털 전환에 대한 리더십의 올바른 인식, 실무자 개개인의 탤런트와 스킬 육성, 무엇보다 중요한 점으로 꼽을 수 있는 디지털 조직 문화 활동이 필요하다. 디지털 조직 문화란 고객 중심, 성과 중심 문화와 더불어 (위험 기피가 아닌) 실험 정신, (나 혼자, 우리끼리가 아닌) 협업 문화, (감이 아닌) 데이터로 결정하는 커뮤니케이션 문화로 요약할 수 있다.  *출처: MIT Sloan Management Review, 2019

♦ Check-Up! : 어느 세월에 저 많은 디지털 역량을 다 갖추나?

디지털 전환을 추진하고자 할 때 흔히 발생하는 문제 중 하나는 ‘사람(경험 인력 혹은 전문 인력)이 없다’는 것이다. 사실 경험해본 사람이나 업계 전문가가 얼마나 될까? 배우고 경험하며 전문성을 갖춰 나가는 것이 정답이다. 따라서 많은 경우 회사 내부에 교육 훈련 프로그램을 계획하게 됩니다. 하지만 특정 기술에 대한 전문성, 데이터로부터 비즈니스 인사이트를 만들어 내는 능력은 하루 아침에 만들어 지는 것이 아니다. 1~2년도 충분하지 않을 수 있다.

맥킨지의 디지털 인적 역량(Talent) 확보에 관한 리포트에 따르면 선진(Digital Leader) 기업들은 이 주제에 대해 내부 육성보다는 채용을, 채용보다는 전략적 인수를, 인수보다는 파트너쉽을 적극적으로 활용해 필요한 전문역량을 확보한다고 한다. 우리나라 기업의 경우 인수나 파트너십 뿐만 아니라 채용에 있어서도 매우 보수적인 경향을 보인다. 실무진에서 적합한 인력을 찾아도 회사의 채용 기준과 프로세스가 까다로워 실제 채용이 무산되는 경우가 많다. 

보수적 ‘우리’ 문화의 인사 제도, 위험성을 강조하는 투자 기준, 파트너를 공급 업체로 파트너십을 구매로 생각하는 가치사슬에 대한 인식 또한 디지털 전환을 꿈꾸는 기업으로서는 다시 살펴봐야 할 대표적 조직 문화 주제이다.

3. 기업 차원에서의 추진 프레임워크

디지털 전환 이니셔티브가 윤곽을 드러냈다면 이제 이를 추진할 ‘체계’를 가동해야 한다. 국내 기업들도 이미 수십 년간 혁신의 경험이 축적되어 있으며 회사 내 혁신 프로세스들이 충분히 체계적이니만큼 이러한 바탕 하에서 디지털 전환도 성공적으로 추진할 수 있을 것이다. 하지만 프로세스 혁신(일명 PI)과 같은 기존 혁신 활동들과 디지털 전환 활동이 어떻게 다른지 그 특성을 살펴보고 적합한 추진 체계를 가동한다면 디지털 전환의 성공 확률을 더욱 높일 수 있을 것이다.

기존의 혁신이 효율성 관점에서 추진되었다면 디지털 전환은 ‘새로운 고객 경험 창출’이라는 조금 다른 지향점을 가진다. 전사가 지향하는 디지털 전환의 큰 목표도 기존과 같이 내부 효율성의 달성, 경쟁력 강화보다는 고객에게 새로운 경험을 제공한다는 고객 관점의 시각이 필요하다.

실행 방식에도 차이가 있다. 기존 혁신은 프로세스나 정보시스템과 같이 일종의 시스템 구축을 내용으로 하는 경우가 많았고 수개월에서 수년까지의 단계적 실행 과정을 거쳤다. 하지만 디지털 전환의 다양한 시도들은 A부터 Z까지 한 덩어리 시스템을 구축하는 과제가 아닌 만큼 ‘Agile’ 방식으로 추진하는 경향이 있다. Disruption을 일으킨 Digital Native들의 일하는 방식을 모방하는 것이다.

이러한 디지털 전환의 특징을 반영해 우리의 디지털 전환이 어떤 메커니즘으로 돌아가게 될지에 대한 큰 틀의 그림(프레임워크)을 그려볼 수 있다. 디지털 전환을 통해 실현하고자 하는 비전, 달성해야 할 큰 목표를 정할 수 있고 이 목표는 구체적 수준과 하위 KPI로 세분화 할 수 있다.

오랜 시간 고민과 협의를 거쳐 도출된 Operations 과제와 Capability 과제는 연관 관계와 우선 순위에 따라 나열할 수 있고 공통적이거나 근본적인 주제에 대해서는 별도 TF팀에서 담당할 영역으로 구분하면 된다.

[그림 5]는 디지털 전환 프레임워크를 5개 레이어(Layer)로 나타내고 있다. 위로부터 비전과 목표 레이어, 관련 이니셔티브 레이어가 배치되어 있다. 아래에는Transformation Platform 레이어와 Confidence in Digital 레이어가 있다.

Transformation Platform은 다양한 디지털 전환 시도들이 원활히 일어날 수 있도록 하는 토대이다. 기술적인 Platform 뿐 아니라 과제를 지원할 전문가 Pool(예: 전문가 조직), 빠르고 효과적인 과제 진행을 돕는 애자일 방법론 등이 디지털 전환 플랫폼으로 마련되어야 한다. 특히 디지털 전환에서는 ‘작게 시작해서 스케일업(Scale-Up)!’이라는 말이 있다. 이를 위해서도 Transformation Platform은 디지털 전환 프레임웍에서 중요한 요소이다.

Confidence in Digital이란 일종의 변화관리 체계를 설명한다. 자사 고유의 디지털 전환 개념을 탑재하고 그 성공 사례를 내부에 전파하며 장기적으로 디지털 비전을 이루어 갈 여정을 관리해야 한다. 어쩌면 개별 과제보다 더 중요한 부분이라고 할 수 있다.

♦ Check-Up! 중요한 매개변수로써의 임직원 경험(Employee Experience)

디지털 전환의 성공 사례를 보면 그 목표로 임직원 경험(Employee Experience)을 이야기 하는 경우가 종종 있다. 임직원 경험이 무엇이길래 디지털 전환의 목표로까지 등장하는 걸까?

위키피디아에 따르면 임직원 경험이란 ‘근무 경험에 기인한 회사에 대한 복합적 감정으로 경영진, 관리자, 동료, 고객과의 상호작용으로 형성되며 근무 조건, 업무 환경 등 다양한 요인에 의해 영향을 받고 각자의 업무에 있어 특정 행동을 유발하게 한다’로 정의된다. 또 관련 연구(Kaveh Abhari, Norizan Mat Saad 등)를 보면 긍정적 임직원 경험은 그들의 업무를 통해 직간접적으로 긍정적 고객 경험을 만들어 낸다. 즉 디지털 전환의 지향점인 고객 경험에 결정적 영향을 줄 수 있는 중요한 매개변수가 바로 임직원 경험이다.

따라서 많은 기업들은 임직원 경험 수준을 높이기 위해 ‘Employee Engagement’까지 디지털 전환 활동의 일환으로 포함하고 있다. ‘인재 확보가 전쟁이다’라며 디지털 탤런트 확보에 대한 중요성이 강조되는 만큼 임직원 경험을 디지털 전환의 한 지향점으로 인식하는 것도 필요할 것이다.

4. Transformation Journey 

디지털 전환에 대해 흔히 여정(Journey)이라는 표현을 많이 사용한다. 시행 착오를 거치며 먼 길을 돌아갈 수 있다는 의미이기도 하고 디지털 과제 하나의 성공 사례가 아닌, 어느새 전혀 다른 회사가 되었다는 보다 큰 스케일을 담고 있기 때문이기도 하다.

많은 기관들은 디지털 전환 여정의 단계를 성숙도(Maturity)로 설명한다. 단편적(Ad-Hoc)으로 디지털 신기술을 적용해 보는 단계에서부터 이를 전사적으로 체계화하는 과정, 고객 경험 변화에 대한 성과를 확인하고 새로운 경쟁력을 확보하는 수준까지 디지털 기술이 단계적으로 발전하게 된다는 것이다.

성숙도의 개념을 빌려 디지털 전환 여정을 ‘Transformation Journey Map(개별 과제나 테마 하나에 대한 로드맵이 아닌)으로 그리고 관리해나갈 수 있다. 기업 전체 관점에서 변화 모습에 대한 단계별 이미지를 설정하면 디지털 비전의 모습을 좀 더 구체화 할 수 있고 지금은 보이지 않았던 중장기적 관점에서의 필요 사항들이 하나씩 드러나기도 한다.

♦ Check-Up : 우리 회사의 디지털 수준은 몇 점인가?

디지털 성숙도를 이야기 하니 문득 우리 회사는 어떤 수준인지 궁금할 것이다. 실제 여러 기업으로부터 이런 질문을 받는다. 회사의 디지털 전환을 추진함에 있어 현수준을 알고 To-Be 수준을 조준하고자 하는 것이다.

이 질문은 2가지로 나눠볼 수 있다. 하나는 ‘전반적으로 봤을 때 우리 회사는 어떤 수준인가?’라는 Corporate-wide 질문과 ‘특정 업무나 역량을 봤을 때 우리는 어떤 수준인가?”라는 Subject-specific 질문이다.

수년 전부터 이런 기업들의 니즈를 자극할만한 Digital Maturity Index들이 개발되어 사용되고 있다. 맥킨지, BCG와 같은 전략 컨설팅 회사, 딜로이트, PwC와 같은 운영 컨설팅 및 SI 회사에서는 Corporate-wide 관점에서 디지털 수준을 점검할 수 있는 다양한 모델을 제시하고 있다.

또 가트너, IDC 등 디지털 시장조사 기관, 산업별 협회∙연구회, 경영학 또는 컴퓨터공학 학계에서는 ‘Digital Manufacturing’, ‘Digital Workplace’ 등 Subject-specific 한 주제로 다양한 Maturity Model을 제시하고 있다.

에스코어와 삼성SDS는 2020년부터 이 2가지 디지털 수준에 대한 진단 서비스를 제공하고 있다. Corporate-wide 관점의 ‘Enterprise DTA(Digital Transformation Assessment)’와 Subject-specific 관점의 ‘특화 진단(Biz∙Tech∙Culture DTA)’이 그것이다. 아래 링크를 통해 온라인에서 쉽게 테스트 해볼 수 있다.

성숙도라는 지표를 통해 단계적으로 디지털 전환 수준을 관리하고자 하는 접근 방식은 바람직하나 여기에도 문제점은 있다. 현 수준의 측정은 자로 잰 듯 정확하기 어려우며 더군다나 선진사와 비교 할 경우 선진사 수준(Peer Data)은 더더욱 정확하지 않을 수 있다.

따라서 이러한 수준 진단은 정성적인 인사이트를 얻는데 의미를 두는 것이 좋다. 우리가 부족한 점에 대한 공감대를 형성하는 목적으로 접근하는 것이 바람직하다. 선진 수준(Peer Data)과의 Gap 수치에 큰 의미를 두고 Gap Filling 전략을 수립하는데 매진하는 것은 좋은 접근 방식이 아닐 수 있다.

5. 맺음말

지금까지 Part 1, Part 2로 나누어 디지털 전환에 대한 개념으로써 Data-driven Company, 하나의 접근 방법으로써 Digital Operations – Digital Capability로의 구분, 눈에 보이지 않는 Capability의 중요성, Transformation Platform과 변화 관리 체계가 강조된 추진 프레임워크, 그리고 여정(Journey)이라는 개념에서 디지털 전환의 중장기적 관리 필요성을 설명했다.

본 아티클이 디지털 과제를 진행하거나 기업 차원에서 디지털 전환을 추진하는데 작게나마 도움이 되길 바란다.

◆ 에스코어와 삼성SDS는 디지털 전환 전략 수립부터 디지털 기술의 도입, 디지털로의 프로세스 혁신, 클라우드 전환 및 운영 서비스에 이르기까지 다양한 제품과 서비스로 디지털 전환을 추진하는 다양한 기업 고객을 지원하고 있습니다. 궁금한 점이 있으시거나 도움이 필요하실 경우 daniel.dong@samsung.com으로 연락 주시기 바랍니다. 감사합니다.